Semaine de 4 jours : attractivité ou individualisation ?

L’instauration de la semaine de quatre jours dans le monde professionnel interroge nombre d’acteurs. Cette évolution, souvent mal interprétée comme une réduction du temps de travail, est plutôt une réorganisation de l’emploi du temps hebdomadaire. La Fondation Jean Jaurès expose une vision intéressante des effets de ce nouveau modèle, qui vise à diversifier les horaires pour répondre aux besoins des salariés tout en maintenant un volume horaire constant. Quelles conséquences pour les managers ?

Ce qu’il faut savoir ?

La semaine de quatre jours, semble l’un des grands sujets d’actualité lié au travail au sein des organisations (entreprises, administrations, associations). Évoquer la semaine de quatre jours aujourd’hui, c’est penser une mesure qui se présente sous deux formes distinctes. Cité par Libération en juin dernier, Éric Heyer, économiste de l’Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE), résume le sujet d’une formule limpide : « il ne faut pas confondre la semaine « de quatre jours », qui réduit le temps de travail, et la semaine « en quatre jours », qui le comprime ». Dans les expérimentations en cours les deux mesures existent mais celle qui prévaut reste la semaine de quatre jours à volume horaire constant.

Évoquer la semaine de quatre jours aujourd’hui, c’est donc utiliser un vocable unique dont les mises en œuvre sont très différentes selon les organisations observées. En revanche, quel que soit l’objectif visé (attractivité, compensation au télétravail, gains de places, etc.) et les conditions de mises en œuvre, se dégage un point commun : cette mesure s’apparente à un symptôme généralisé de l’individualisation de l’organisation du travail.

Il apparaît donc que, lorsque la semaine de quatre jours est aujourd’hui évoquée, c’est bien la question de l’organisation du travail et sa répartition qui est visée plutôt que l’idée de la place que l’on entend accorder au travail dans la société.

Quelles évolutions pour les entreprises ?

Comme Sarah Proust le rappelle, « Nous constatons que plus l’organisation du travail est individualisée, plus le collectif de travail en pâtit certes, c’est avéré, mais plus surtout les conditions individuelles des salariés pèsent ou influencent leurs choix et les arbitrages managériaux sur leurs conditions de travail. Il est à craindre qu’émerge une spirale de comparaisons individuelles entre les salariés qui accentuerait le sentiment que le travail dans ces nouvelles formes est de moins en moins équitable. »

Au cœur de ces changements se trouvent donc les managers de proximité, dont le rôle évolue considérablement. Ils se retrouvent à jongler avec la vie privée des employés, devenant les garants de l’équilibre entre besoins individuels et impératifs collectifs. Cette individualisation poussée du travail pourrait fragmenter le sens du collectif en entreprise et de créer de nouvelles disparités.

Cette tendance à la personnalisation du travail interroge donc sur l’essence même du travail collectif. L’enjeu est de taille : trouver l’équilibre entre répondre aux attentes individuelles et maintenir une cohésion de groupe, sans accroître les inégalités : un défi moderne pour le monde de l’entreprise, qui nécessite plus que jamais de prendre soin et d’accompagner l’ensemble de ses managers.