Politique de rémunération, enjeu stratégique pour l’entreprise

La construction d’une politique salariale engage l’entreprise d’un point de vue financier et social dans un environnement évolutif et souvent incertain. Il convient également de prendre en considération l’impact d’éléments juridiques, économiques et sociaux internes et externes.

C’est pourquoi, il est important de se faire accompagner par un consultant qui peut conseiller, orienter et accompagner la mise en place d’une telle politique en la calibrant en fonction des ambitions de l’entreprise et des réalités du marché.

Pourquoi une politique de rémunération ?

Souvent perçue comme une contrainte économique car elle représente un coût, la politique de rémunération permet pourtant d’accroitre la compétitivité et la performance de l’entreprise.

La politique de rémunération doit reposer sur des critères équitables permettant à chaque employé(e) de percevoir une rétribution en lien avec le poste occupé. Cette rémunération traduit dans la mesure du possible les compétences, l’autonomie, les responsabilités et les efforts liés au poste. Elle a pour objectifs principaux de favoriser le recrutement, la motivation, la performance, l’évolution et la rétention des compétences au sein de l’entreprise.

Il est à noter que des éléments non salariaux tendent désormais vers ces mêmes objectifs : la pérennité de l’entreprise, la possibilité de se former, les perspectives d’évolution, l’ambiance de travail, la proximité domicile – travail, équilibre vie professionnelle et personnel …

Contenu d’une politique de rémunération

Une politique de rémunération se construit généralement au démarrage de l’entreprise ou à un moment clé de son évolution.

Toute politique de rémunération intègre tout ou partie des éléments suivants :

• la rémunération fixe avec des minimas à respecter,
• la rémunération variable individuelle et/ou collective (liée aux contraintes du poste ou à l’atteinte d’objectifs),
• les éléments périphériques (mutuelle, prévoyance, retraite, avantages en natures : repas, téléphone, voiture …),
• les éléments différés (intéressement, participation, plan d’épargne entreprise).

L’addition des éléments proposés par l’entreprise permet d’identifier le « package » de rémunération proposé.

Certaines entreprises mettent en place des packages individualisés. A un coût salarial total défini, l’employé(e) peut privilégier tels ou tels éléments de rémunération qui répondent le mieux à ses attentes compte tenu de son âge, de sa situation familiale, de ses projets personnels à court, moyen ou long terme.

Comment élaborer une politique de rémunération

La politique de rémunération peut se construire à partir d’une méthodologie structurée en plusieurs étapes.

Cette méthodologie est généralement pilotée par un comité animé par les équipes RH, assistées souvent par un consultant facilitateur qui apporte de la neutralité et de l’expertise.

Les grandes lignes de la démarche sont les suivantes.

1/ La construction initiale d’un tableau de classification des postes

• Une grille à deux dimensions

La classification des postes est réalisée d’une part sur base de critères généraux et transverses qui sont déterminants pour l’entreprise, et d’autre part sur des niveaux d’exigences croissantes par critère.

• Les critères (+/- 5) peuvent être par exemple : l’ampleur des connaissances, l’impact, les relations internes et externes, l’autonomie, la complexité, l’autonomie, le management, …
• Le nombre de niveaux (+/-5) permettent d’identifier des degrés croissants d’exigences pour chaque critère. Il est impératif que chaque critère et niveau soit expliciter par une définition.

Par exemple, si on considère le critère AUTONOMIE, qui recouvre le niveau de latitude et de marge de manœuvre laissée à l’employé(e) dans le poste. (par exemple, dans l’organisation du travail, dans la prise de décision). On peut définir les degrés suivants :

Niveau 1 : Application de consignes précises ou de procédures connues ou de modes opératoires déterminés dont les moyens à mettre en œuvre sont définis ou connus en amont. Vérifications pouvant être fréquentes et formalisées.

Niveau 2 : Dans le cadre d’activités définies par des consignes précises ou procédures connues ou modes opératoires déterminés, les moyens à mettre en œuvre sont à choisir parmi un nombre limité de solutions définies en amont. Vérifications réalisables de façon non systématique.

Niveau 3 : Activités définies par des instructions générales. Choix des moyens et méthode à mettre en œuvre à effectuer parmi un ensemble de méthodes connues. Vérifications non systématiques et a posteriori, portant sur l’atteinte des résultats dans les délais convenus et le respect des procédures.

Niveau 4 : Activités définies par des instructions générales. La prise en compte des aléas nécessite l’adaptation des moyens et méthodes à mettre en œuvre. Vérifications non systématiques et a posteriori.

Niveau 5 : Axes de travail fixant les objectifs à atteindre. Autonomie dans le choix des moyens et méthodes à mettre en œuvre pour la réalisation des objectifs. Vérification a posteriori, faisant l’objet d’une évaluation globale.

• La Pondération du tableau de classification
  

Chaque niveau se voit attribuer une valeur croissante de points. Exemple : degré 1 = 5 points, degré 2 = 10 points … Soit pour un tableau à 6 critères et 5 degrés par critère, la possibilité d’attribuer pour chaque poste un minimum de 30 points et un maximum de 150 points.

2/ La pesée des postes de l’entreprise

La pesée des postes de l’entreprise est réalisée par le comité de pilotage. On évalue le poste et non le ou les titulaires du poste. Chaque poste se voit attribuer pour chaque critère le niveau qui lui correspond et donc un nombre de points. Le cumul de ces points donne le score du poste et traduit son poids dans l’organisation de l’entreprise.

Cette pesée apporte de la réflexion, de la rationalité, de la transparence sur les postes de l’entreprise. Elle permet également de la transversalité par rapport à une approche purement métier. A l’issue de cette pesée, l’entreprise dispose d’une classification des postes en fonction du score obtenu.

3/ La corrélation

Une corrélation entre la classification des postes et les rémunérations doit être pratiquée afin d’identifier :

• L’équité interne des rémunérations : la classification des postes permet d’opérer une première corrélation entre le poids des postes dans l’entreprise et sa contrepartie en termes de rémunération.
• La compétitivité externe des rémunérations : la classification des postes permet également d’identifier la compétitivité des rémunérations internes de chaque poste au regard du marché local et national. Cette identification peut s’opérer à partir d’enquêtes de rémunération locales, de branches ou nationales qui sont disponibles ou qui peuvent être réalisées ou affinés par le consultant.

Forte de ces corrélations internes et externes, les équipes RH sont en mesure de mettre en place et piloter une politique de rémunération pertinente et efficace

En conclusion

La construction ou l’adaptation de sa politique de rémunération par l’entreprise est l’opportunité d’interagir sur sa politique de recrutement, son système de rémunération, ses outils d’évaluation des employé(e)s, son plan de formation, ses parcours de développement … c’est-à-dire l’ensemble des outils de Gestion Prévisionnel des Emplois et Compétences.