Modèle GROW : un outil pour les managers

En résumé

• GROW se déroule en quatre étapes : objectif, réalité, options, engagement.
• Whitmore met en garde contre un usage du modèle comme formule stricte.
• La qualité de la relation entre les deux personnes pèse davantage sur le résultat que le respect de la séquence.

Le modèle GROW structure un entretien en quatre étapes (Goal, Reality, Options et Will) qui amènent un collaborateur à formuler sa propre solution au lieu de recevoir celle de son manager. Formalisé par John Whitmore en 1992 dans Coaching for Performance, il repose sur une intuition venue du sport de haut niveau.

La situation qu’il cherche à corriger est familière. Un collaborateur expose une difficulté, le manager identifie la réponse en trente secondes, il la donne. L’échange dure dix minutes, tout le monde en sort satisfait. Trois semaines plus tard, une variante du même problème revient sur le bureau. Le réflexe de résoudre soulage à court terme et ne construit rien.

Une intuition venue du sport de haut niveau

Le modèle GROW trouve son origine dans les travaux de Timothy Gallwey sur le tennis, dans les années 1970. Gallwey observe qu’un joueur progresse davantage quand on l’aide à percevoir ce qu’il fait réellement que lorsqu’on lui explique ce qu’il devrait faire.

John Whitmore, Graham Alexander et Alan Fine transposent cette approche au monde de l’entreprise au cours des années 1980. La séquence en quatre temps existe alors sans porter de nom. L’acronyme apparaît en 1986, suggéré par un spécialiste de la communication du cabinet McKinsey, à l’époque leur client, qui cherchait un mot pour désigner la méthode employée dans les programmes qu’ils animaient.

Whitmore formalise l’ensemble dans Coaching for Performance, publié en 1992, aujourd’hui dans sa 25e édition et traduit en vingt langues. Le modèle décrit donc une pratique observée avant d’être une théorie construite. Cela explique sa simplicité d’usage, et aussi ce qu’il laisse de côté. C’est cette même logique qui structure aujourd’hui une grande partie du coaching professionnel en entreprise.

Les quatre étapes d’un entretien GROW

Un entretien GROW avance en quatre temps : définir l’objectif (Goal), explorer la situation réelle (Reality), générer des options (Options), formaliser l’engagement (Will). Chaque étape répond à une question distincte, et la séquence empêche de sauter directement de l’exposé du problème à sa résolution.

Goal

L’entretien commence par établir ce que la personne cherche à obtenir, à deux niveaux : le résultat attendu de la conversation elle-même, et l’objectif plus large auquel elle contribue. Un objectif utilisable se formule de façon concrète et vérifiable. La question de départ tient en une phrase : à quoi saurez-vous, en fin d’échange, qu’il a servi à quelque chose ?

Reality

L’étape suivante dresse un état des lieux factuel : ce qui se passe aujourd’hui, ce que la personne a déjà tenté, ce qui bloque, quelles ressources sont disponibles. Beaucoup de conversations managériales passent du constat du problème aux solutions sans s’arrêter ici. C’est pourtant souvent à ce moment que la personne formule des éléments qu’elle n’avait jamais énoncés à voix haute.

Options

Vient ensuite l’ouverture du champ des possibles, avant tout arbitrage. L’objectif consiste à faire émerger plusieurs pistes, y compris celles qui paraissent peu réalistes au premier abord. Le manager s’abstient de proposer la sienne, même quand elle lui semble évidente : une option formulée par le collaborateur engage davantage qu’une option reçue.

Will

La dernière étape transforme la réflexion en décision. Quelle piste retenir, quelle première action, dans quel délai, avec quel appui ? Le terme désigne aussi la volonté : un engagement formulé du bout des lèvres signale généralement que l’objectif ou les options méritent d’être retravaillés avant de conclure.

L’apport de cette structure tient moins à la pertinence de chaque étape qu’à ce qu’elle interdit. Elle rend difficile le raccourci vers la solution, elle impose un temps d’exploration, et elle rend l’entretien reproductible d’un manager à l’autre. Whitmore prévient toutefois contre un usage bureaucratique du modèle : la séquence se parcourt dans les deux sens, et il est fréquent de revenir à l’objectif après avoir exploré la réalité.

Ce qui détermine le résultat de l’accompagnement

La qualité de la relation entre les deux personnes pèse plus lourd sur le résultat que la structure employée. Une méta-analyse publiée dans la revue Human Relations en 2020 par Carolin Graßmann, Franziska Schölmerich et Carsten Schermuly le documente sur 27 échantillons couvrant 3 563 processus de coaching.

Les auteurs mesurent une relation forte et constante entre la qualité de l’alliance de travail et les résultats obtenus, ainsi qu’une relation inverse avec les effets indésirables de l’accompagnement. Cette alliance repose sur trois éléments : un accord sur l’objectif poursuivi, un accord sur la façon d’y parvenir, et un lien fait de confiance et de respect mutuel.

Ces travaux portent sur des accompagnements menés par des coachs professionnels, et leur transposition à la relation entre un manager et son collaborateur demande de la prudence. La direction qu’ils indiquent reste néanmoins claire : dérouler quatre étapes dans l’ordre auprès de quelqu’un qui ne se sent pas écouté ne produit à peu près rien.

Un repère simple permet de vérifier sa posture en cours d’entretien. « Avez-vous pensé à faire X ? » constitue un conseil formulé sous forme interrogative. « Qu’est-ce que vous avez déjà essayé ? » ouvre un espace que la personne remplit elle-même. La deuxième formulation demande davantage de patience et produit des engagements plus solides.

Coacher n’est pas toujours le bon registre

Un manager alterne en permanence entre plusieurs registres d’intervention, et le coaching n’en représente qu’un parmi d’autres. Choisir le bon registre au bon moment détermine l’utilité de l’échange davantage que la maîtrise technique du modèle GROW.

Transmettre s’impose quand le collaborateur manque d’une information précise ou d’un savoir-faire qu’il ne peut pas déduire seul. Lui faire chercher une réponse hors de sa portée consomme du temps et fragilise sa confiance.

Décider convient lorsque le sujet relève de l’arbitrage hiérarchique ou de l’urgence opérationnelle. Ouvrir une réflexion sur une décision déjà arrêtée génère de la confusion et abîme la crédibilité de la démarche.

Soutenir devient prioritaire face à une charge émotionnelle forte ou une difficulté personnelle. La structure GROW arrive trop tôt : la personne a besoin d’être entendue avant d’explorer des options.

Coacher devient pertinent quand le collaborateur dispose des ressources pour avancer et manque d’espace pour les mobiliser. L’erreur fréquente consiste à appliquer GROW à toutes les situations, par conviction que ce registre serait supérieur aux trois autres.

Là où le manager atteint sa limite

Le modèle GROW rencontre deux ordres de limites : celles de la méthode elle-même, et celles de la position hiérarchique de celui qui l’utilise. La seconde catégorie pèse souvent plus lourd que la première dans la pratique quotidienne.

La critique académique la plus citée, formulée par Jonathan Passmore et Stefan Cantore en 2012, porte sur l’orientation comportementale du modèle et sa focalisation sur l’atteinte d’objectifs. Cette orientation le rend peu adapté aux questions identitaires ou existentielles. Un collaborateur qui s’interroge sur le sens de sa trajectoire professionnelle ne trouvera pas de réponse au terme d’une séquence en quatre étapes.

La position de manager crée une limite d’un autre ordre. Le manager évalue, arbitre les évolutions, porte les intérêts de l’entreprise dans la conversation. Cette asymétrie restreint structurellement ce qu’un collaborateur peut dire, quel que soit l’outil employé. Elle pèse aussi sur le manager lui-même, dont l’isolement dans l’exercice de la fonction reste rarement pris en compte.

Certaines situations appellent alors le recours à un tiers, dont la neutralité et l’absence d’enjeu hiérarchique modifient la nature de l’échange. Nous détaillons ces cas de figure dans notre article sur les 5 signes qu’un accompagnement par le coaching devient stratégique.

Ce qu’il faut retenir du modèle GROW

Le modèle GROW offre une structure simple au service d’une discipline exigeante : résister au réflexe de donner la réponse. Sa valeur tient à ce qu’il oblige à faire, explorer avant de proposer, plus qu’à la mécanique de ses quatre étapes.

Son usage suppose deux discernements. Savoir quand le coaching constitue le bon registre, et repérer le moment où la position de manager cesse de suffire. Vous souhaitez travailler ces pratiques avec vos équipes d’encadrement ? Contactez nos équipes pour en discuter.